Navigation – Plan du site
Les enjeux de la transformation numérique dans l’entreprise du futur
Libres Propos

Méta-usages du numérique chez le manager : Nouveaux enjeux pour les formations dans l’enseignement supérieur

Meta-uses of digital technologies by managers: New challenges for higher education training
Bertrand Mocquet et Soufiane Rouissi

Résumés

Convaincus du rôle des universités dans le développement futur des organisations, nous porterons notre regard dans cet article sur les nouveaux enjeux de formation dans l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR) pour prendre en compte la transformation numérique qui s’opère dans la société. Nous constatons deux mouvements combinés sur les usages du numérique dans les organisations publiques ou privées : l’aisance des usagers des services numériques des organisations et l’apparition de nouveaux managers qui disposent de compétences qui témoignent d’usages personnels et avérés du numérique. Dans un contexte de transformation numérique, nous nous interrogerons sur les nouvelles compétences dont doivent disposer les managers pour permettre à leur organisation de réussir ce changement. En nous appuyant sur les travaux de Serge Proulx autour des usages du numérique, nous établirons une proposition de concept, celui de méta-usage du numérique. Notre recherche prend également appui sur une enquête auprès de managers à partir d’un échantillon de type volontaire et nous tenterons de démontrer qu’il est possible de construire de nouvelles formations à partir de l'énoncé de ce concept.

Haut de page

Texte intégral

Introduction

1Deux mouvements combinés sur les usages du numérique dans les organisations publiques ou privées attirent notre attention. Le premier concerne les clients ou usagers du numérique (Proulx, 2001) de plus en plus familiers dans le recours aux dispositifs numériques, et plus particulièrement les réseaux socionumériques. Le deuxième concerne l’apparition de nouveaux managers qui disposent de compétences témoignant d’usages personnels et avérés du numérique.

2Partant de ce constat, il nous semble que les organisations publiques et privées devraient considérer leur rapport au numérique en interne et en externe avec un grand intérêt.

3De notre point de vue, un pilotage qui serait mené uniquement depuis la direction du système d’information (DSI) amènerait certaines limites, au point parfois d’oublier les besoins des usagers. Cette instabilité générée, du fait de la place désormais prise par le numérique dans les organisations, instabilité que nous nommerons plutôt transformation numérique, peut conduire à une observation facilitée des mutations.

4Dès lors, nous constatons que de nombreuses organisations s’interrogent encore sur les modalités de leur transformation numérique, enjeu interne crucial indispensable à « [la] performance des entreprises dans les prochaines années » (Leisner, 2015).

5Nous notons également qu’un des axes stratégiques de cette mutation passe par réussir « la transformation numérique par les personnes, l’éducation et l’intérêt général » (Lemoine, 2014). Les établissements de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR) ont ainsi une responsabilité dans la mise en œuvre de dispositifs de formation tant sur les modalités que sur les thématiques relatives à cette situation évoquée. En ce qui concerne la formation, ce rapport suggère « (d)es actions de sensibilisation formation (…) encouragées dans les grandes structures publiques et privées pour faire connaître ces bonnes pratiques et stimuler l’envie d’agir des directions, ainsi que l’envie de comprendre de tous ». Les établissements de l’enseignement supérieur ont bien toutes leur place dans cette transformation de la société, encore faut-il « définir un cadre pédagogique pour former au numérique » (Lemoine, 2014).

6Nous nous intéressons ici au pouvoir transformant de la formation initiale et plus particulièrement sur les formations de masters qui préparent au statut de cadre dans l’entreprise. Les universités, elles aussi en transformation numérique, se doivent d’élaborer de nouveaux modèles de stratégies et d’actions, autorisant la mise en place de dispositifs de formation pour mieux préparer les futurs cadres aux situations professionnelles dans l’économie numérique.

7Dans cette perspective, cet article se propose d’apporter des réflexions théoriques en amont de ces questionnements et, pour cela, nous nous proposons d’étudier les formes d’usage du numérique (Proulx, 2001) constatées ou manquantes chez les managers en poste.

Numérique et transformation

Une transformation…

8Selon Ivana Padoan, le concept de transformation représente depuis l’Antiquité « une dynamique au sens épistémique et une perspective diversifiée, source de multiples significations et de métamorphoses : du mouvement au changement de forme, de la variation imaginaire aux dispositifs, des perspectives souhaitées à de nouvelles topologies de formes » (Padoan, 2016). Dans le secteur public par exemple, même si cela est vrai dans les autres secteurs, avec l’arrivée du numérique il s’agit bien d’une transformation des organisations et de changements dans la définition des compétences métiers. Le but visé s’inscrit dans une logique de performance des organisations, mais aussi dans le cadre de l’aménagement d’une politique de ressources humaines visant à redéfinir certains métiers. Nous sommes au-delà de ce qui pourrait être qualifié de transition, à l’instar des programmes qui marquent les questions importantes de notre société, qu’il s’agisse de transition énergétique, écologique ou numérique.

9La transformation numérique serait alors pour nous une transformation de l’organisation dans un mouvement résultant d’un mécanisme double, à la fois de nature endogène car concernant tous les acteurs de l’organisation (et de fait, leurs compétences en matière de numérique), et de nature exogène du fait de la société qui se numérise de plus en plus. La transformation possède ainsi cet avantage de connaître le point de départ du changement, mais d’en ignorer le point d’arrivée, qui pourra évoluer en fonction des étapes du changement. L’organisation serait alors plus vivante, et plus réactive dans ses modifications endogènes et exogènes.

… à visée stratégique pour le numérique

10Pour emprunter à M.P. McDonald, nous pourrions dire que développer une stratégie dans le domaine informatique ou des technologies de l’information n’est pas équivalent à développer une stratégie numérique (IT strategy does not equal a digital strategy). Il nous rappelle qu’un certain nombre d’organisations pensent ainsi déjà disposer d’une stratégie numérique, alors qu’elles n’ont qu’une stratégie d’équipement informatique principalement (McDonald, 2012). Nous partageons son analyse, considérant avec lui que ces organisations procèdent plutôt à des logiques de substitution au lieu de s’appliquer à rechercher des possibilités de mise à profit des potentialités du numérique reliant les objets, les applications et les personnes.

11Certains auteurs vont jusqu’à positionner cette stratégie au rang d’art, comme le souligne J-P. Timsit qui définit l’art de la stratégie numérique comme « l’ensemble des méthodes et techniques numériques permettant à l’entreprise de construire un avantage concurrentiel ». Cet avantage peut se construire autour de deux axes, la différenciation, plutôt dans une visée à long terme, et l’efficience, qui serait plutôt transitoire (Timsit, 2016). Dans le domaine du marketing, cette différenciation serait « une politique produit par laquelle une entreprise va différencier son produit vis-à-vis de ceux de la concurrence » (Bathelot, 2015). Cette différenciation peut concerner la nature du produit en travaillant sur son image, ou en proposant une offre inédite, mais aussi par une éventuelle augmentation de son prix, voire à l’opposé par un prix plus bas pour une variante plus basique du produit, pour en donner quelques exemples. Quant à l’efficience, celle-ci serait par exemple de rechercher à optimiser les coûts de façon à obtenir un avantage sur un marché.

12Comme nous l’avons dit plus haut, cette visée stratégique pour le numérique, à ne pas confondre avec une stratégie de type informatique et/ou télécommunications, permettait d’aider à construire et maintenir des avantages concurrentiels, mais aussi à une amélioration de la qualité de la relation et des services. Il s’agit là, selon nous, d’enjeux majeurs de la transformation numérique des organisations.

Enseignement supérieur et transformation numérique

13Les établissements de l’ESR sont des organisations comme les autres, qui se doivent aussi de prendre en considération leur transformation numérique. Ils sont « confrontés à un environnement changeant depuis la loi de 2013 » (Mocquet, 2014) : passage aux responsabilités et compétences élargies, contexte de concurrence, contraintes budgétaires fortes, évolutions sociales des apprenants, nouvelle pratique managériale dans le secteur public s’appuyant sur le New Public Management (Fayol, 1921), accès à la connaissance au moyen de nouvelles plateformes et généralisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans la société.

14Plus globalement, pour les universités, cette situation est d’autant plus paradoxale qu’un phénomène d’isomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983) est apparu. Les comportements des établissements convergent quand bien même chacun d’entre eux tente d’être plus attractif que l’autre sur le marché de la formation tout au long de la vie. Les TIC catalysent cela, puisque la circulation de l’information est plus rapide, plus importante de nos jours et « le management s’en trouve ainsi changé » (Mahieu, 2007).

15Plus à l’écoute des besoins du monde professionnel, notamment par la mise en place de conseils de perfectionnement, ces établissements sont amenés à réfléchir à la mise en place de dispositifs de formation pour accompagner la transformation numérique de « l’entreprise du futur », particulièrement pour les futurs managers, voire les managers actuellement en activité. Et cela bien au-delà des formations de base dans le domaine du numérique dispensées en licence depuis le début des années 2000.

16Enfin, notre démarche consiste plus largement à militer en faveur du développement de formations à destination des managers, sur la question des usages du numérique qui sont mobilisés dans des contextes de transformation numérique, et ce, de manière commune à tous les secteurs professionnels.

Gouvernance numérique et enjeux de la formation initiale

17La gouvernance numérique, en référence au concept Digital-era governance, est employée comme la combinaison de trois éléments clés « la réintégration des fonctions de contrôle dans la sphère gouvernementale, l'adoption de structures holistiques et axées sur les besoins, et le progrès de la numérisation des processus administratifs » (Dunleavy et al., 2006).

Figure 1. Effet de la formation aux usages du numérique

Figure 1. Effet de la formation aux usages du numérique

Source : schéma traduit et librement adapté de Dunleavy (2006).

18Pour nous, un des objectifs de la gouvernance à l’ère numérique est d’amener chacun des citoyens à utiliser intelligemment et de manière critique les dispositifs numériques. Cette gouvernance est de nature à influencer la résolution du problème social (flux 1) en l’encourageant. Mais cela ne suffirait pas car à un niveau institutionnel, la mise en œuvre politique pourrait afficher des effets négatifs (flux 3) comme pour le flux 5 (injonction de la gouvernance à développer les compétences). C’est ainsi que, pour réduire les problèmes au niveau social, les flux 4, 6 et 2 représentent la création des dispositifs favorisant le développement des compétences. Ce développement permettrait de résoudre le problème social en offrant l’autonomie de compétences du numérique chez les citoyens. Nous proposons d’adjoindre à ce raisonnement, le rôle des établissements de l’ESR, en ajoutant une boucle de rétroaction, prenant en compte les besoins des usagers (flux 8) et la mise en place des formations (flux 7). Nous rappelons ainsi le rapport bijectif entre compétence et autonomie : « Une compétence avérée est une condition nécessaire pour se voir reconnu une forte autonomie, en même temps que cette dernière est une condition du déploiement, mais aussi du développement de la compétence » (Perrenoud, 2002).

19Les établissements du supérieur pourraient ainsi favoriser le développement des compétences en favorisant l’autonomie, en s’appuyant sur des dispositifs portés politiquement par la gouvernance numérique.

Méta-usages du numérique chez le manager

20Le manager, personnel qui encadre et gère un service d’une organisation publique ou privée, se trouve souvent pris entre deux positions : de type management d’une part, pour assurer « la maintenance de l’organisation et la continuité de son développement », et d’autre part, le leadership pour transformer « les modalités organisationnelles en dirigeant durant le temps incertain d’une transition et en assurant l’avènement d’un nouvel ordre » (Basso, 2007). Les évolutions des organisations conduisent à la situation où les managers sont parfois « mieux formés que leurs équipes. Ce n’est pas le cas avec le numérique et la digitalisation » (Stiegler, 2015).

21Les managers doivent être en capacité « de penser comme un natif numérique, de penser comme une start-up, d’aborder l'idée de concevoir une entreprise d'utiliser tous les progrès de personnes, les processus, la technologie et les outils pour tuer votre propre entreprise » (Braden Kelley, 2016). Ce principe de disruption (Dru, 1996) est pour nous tout à fait applicable, encore faut-il disposer de cette manière de penser, de s’appuyer sur des usages du numérique connus et maîtrisés.

22En nous référant au rapport Mettling, nous ajoutons que la mise en place d’une nouvelle organisation qu’implique la transformation numérique, met en tension la position de certains managers qui se retrouvent dorénavant en charge d’un projet numérique : c’est « une grande part de la réussite ou de l’échec de la transformation digitale » (Mettling, 2015). Déstabilisé par cette transformation, il est crucial d’accompagner ce manager dans ces nouvelles fonctions.

23Dans le contexte de transformation numérique que nous évoquions précédemment, les usages du numérique sont à l’œuvre, mais il nous semble que cela se fait avec un niveau de complexité supérieure. Nous proposons ainsi d’introduire le terme de méta-usages du numérique qui sont, selon nous, des usages sur des usages du numérique. Ils peuvent être identifiés chez des managers qui créent ou conduisent le développement de ces usages avec une approche réflexive dans la transformation numérique. Le préfixe méta provient du grec (μετά) et signifie après, au-delà de, qui englobe. Il induit un niveau d’abstraction supérieur qui apparaît notamment au niveau des managers en charge de la conduite de ces changements indépendamment du secteur d’activité professionnelle ou de la filière. En nous inspirant du projet de « théorie des usages » (Proulx, 2005), nous proposons une analyse des méta-usages en cinq niveaux (notés MU1 à MU5) dans le contexte de transformation numérique :

  • MU1. Interaction entre le manager et son environnement numérique.
    Le manager doit être compétent dans son environnement numérique : compétence informationnelle (recherche, veille, fiabilité des données...), production autonome de documents numériques, activités au sein de plateformes sécurisées ou non, évolution des connaissances (formation en ligne)...

  • MU2. Coordination entre le manager et le concepteur de l’environnement numérique.
    Avec l’arrivée du numérique dans l’organisation, chaque manager peut être concerné. Il participe de par son métier à la conception ou l’amélioration de dispositifs numériques. Il est aussi le garant de la bonne mise en œuvre de ces derniers dans le cadre des équipes qu’il dirige.

  • MU3. Situation de l’usage numérique dans un contexte d’encadrement d’équipe.
    La mise en place d’activités collaboratives au sein de plateformes en ligne de plus en plus simples à utiliser (au sein ou en dehors de l’organisation), impliquent de nouvelles compétences pour le manager, celles de conduites et d’accompagnement de pratiques numériques. C’est aussi une vision plus globale des échanges de données entre individus (outils de travail en réseau, interopérabilité, sécurisation, etc.).

  • MU4. Éthique, déontologie et aspects juridiques.
    L’éthique, la déontologie et les aspects juridiques (propriétés intellectuelle et industrielle, loi Informatique et libertés, licences logicielles, etc.) doivent aussi être connus des managers pour former leurs collègues, mais aussi pour estimer ce que l’organisation peut récolter et utiliser comme données personnelles.

  • MU5. Positionnement dans l’écosystème numérique de l’organisation.
    Posséder une vision globale de l’organisation numérique doit permettre au manager de délimiter les interventions de l’organisation vers l'extérieur, d’éviter des doublons en interne et faciliter les rapprochements entre services quand le besoin se fait sentir. C’est aussi l’occasion de mieux appréhender la mobilité apportée par la connexion sans fil et les nouveaux lieux de travail dont une des conséquences serait une hyperconnectivité des employés. La délimitation entre sphères numériques privée et professionnelle nécessite un regard distancié (e-réputation, informations sensibles etc.).

Méthodologie de recherche

24Après avoir défini la notion de méta-usages du numérique et proposé un cadre d’analyse, notre travail de recherche a pour objectif de vérifier en contexte notre approche.

25Notre démarche de recherche s’appuie sur un raisonnement à partir de propositions générales en vue de les confronter à la réalité, typiquement dans le cadre d’une démarche déductive. La thèse de la déduction prétend que « les relations possibles entre des phénomènes sont d’abord des constructions de l’esprit, qui seront ensuite vérifiées dans la réalité… des propositions sont, dans un premier temps, construites et, dans un deuxième temps, vérifiées » (Angers, 1996). Nous avons fait le choix de procéder méthodologiquement en deux temps à travers une enquête en ligne et des entretiens individuels. Pour reprendre Yin, nous rappelons que les « données numériques apportent des preuves de nature quantitative, tandis que les données non numériques fournissent des preuves de nature qualitative » (Yin, 1989).

Contexte et méthodologie

26Notre population au sens statistique est constituée par des managers qui ont été contactés par différents moyens –courriers électroniques, listes de diffusion, réseaux sociaux–, entre novembre 2016 et janvier 2017.

27Notre dispositif de collecte repose sur un questionnaire proposé en ligne à travers différents réseaux afin de viser des managers dans le domaine du numérique. Nous avons choisi de créer le formulaire en utilisant l’outil Google Forms pour faciliter l’accès aux participants à partir d’invitations effectuées en ligne.

28En ce qui concerne l’analyse des résultats de l’enquête, nous avons opté pour le logiciel Le Sphinx. En effet, l’analyse des questions fermées, à l’aide de ce logiciel utilisé pour nos traitements (Moscarola, 1990), permet de croiser des variables (tris croisés) ou encore d’appliquer des filtres afin de travailler sur des strates plus particulières de notre population statistique (sous-échantillons construits à partir de critères particuliers).

Questionnaire et variables

29Le questionnaire, avec une durée de passation d’environ cinq minutes, comporte 11 questions très majoritairement de type fermé et admettant selon les cas une seule ou plusieurs réponses. Il est organisé en plusieurs sections :

  1. Interactions entre la situation de manager et la transformation numérique de l’organisation professionnelle dans laquelle il évolue.

  2. Usages du numérique déclarés par le manager.

  3. Informations générales concernant le participant à l’enquête.

30Au sein de ces trois sections, les principales variables étudiées se répartissent autour de l’identification et du lieu de décision et/ou de pilotage de la transformation numérique, de la mesure du niveau d’usage du numérique à travers une série d’outils et de dispositifs dans cette phase de transformation, ainsi que quelques variables de type sociodémographique (genre, âge).

Population et échantillon

31Notre échantillon est de type volontaire, il est bien évidemment exclu de tenter toute généralisation qui serait totalement hasardeuse. Sur la base du sondage proposé en ligne, 67 questionnaires ont été complétés. Après une première vérification, il apparaît que quatre d’entre eux doivent être écartés s’agissant de personnes n’étant pas en situation d'encadrement. Nous effectuons notre analyse sur les autres questionnaires validés, soit n =63 ce qui correspond à l’effectif de notre échantillon volontaire de managers du numérique qui ont participé à notre enquête. Notre échantillon (n =63) est constitué majoritairement d’hommes. Sans entrer dans une analyse prenant en compte le genre qui dépasse largement le cadre de notre étude, nous constatons une surreprésentation des hommes (84,1 %). En ce qui concerne l’âge des participants, voici la répartition obtenue :

Figure 2. Répartition par classe d’âge des répondants

Figure 2. Répartition par classe d’âge des répondants

32Si nous notons qu’aucun manager ayant pris à l’enquête n’a moins de 26 ans ni plus de 65 ans, la majorité d’entre eux se situent dans la tranche 46-55 ans pour près d’une personne sur deux (49,2 %).

Résultats et discussion

Transformation numérique des organisations

33À la question Votre organisation est-elle en transformation numérique ?, 92,1 % déclarent que c’est bien le cas, contre seulement 3,2 % qui pensent que non. Par ailleurs, nous constatons que 4,8 % déclarent ne pas savoir si c’est le cas ou non. Ce dernier résultat, certes peu élevé, nous renvoie à la difficulté de certains managers à identifier la transformation numérique comme un concept au sein de l’organisation. C’est pour nous un des éléments qui inciteraient à une meilleure compréhension de l’écosystème numérique de l’organisation (MU5). En nous intéressant à identifier qui avait en charge la mission de cette transformation, les réponses (multiples) se répartissent ainsi :

Tableau 1. Acteurs en responsabilité de la transformation selon les participants

Au sein de votre organisation, la transformation numérique est-elle pour vous, dans la mission de… ?

   Fréquence

La gouvernance de l’organisation

    71,4 %

La Direction des Systèmes d'Information (DSI)

    63,5 %

Chacun des membres de l’organisation

    61,9 %

Mon rôle de manager

    57,1 %

Autres

     6,3 %

34Ce résultat confirme la tendance relevée dans l’état de l’art présenté précédemment, à savoir la (re)prise en main par la gouvernance sur la transformation numérique, alors qu’elle aurait été il y a seulement quelques années dévolue uniquement à la DSI. En filtrant sur cette variable, nous notons que la DSI n’est jamais citée seule : pour 85 % des répondants c’est avec la gouvernance, pour 67,5 % dans la mission du manager et 60 % par chacun des membres de l’organisation. Nous voyons là apparaître la manifestation d’une indépendance déclarée des managers vis-à-vis de leur DSI.

35C’est ainsi que 36,5 % des participants à l’enquête n’ont même pas indiqué DSI dans leurs réponses que nous présentons ici :

Tableau 2. Acteurs autres que la DSI en responsabilité de la transformation

Reprise des données du Tableau 1, sauf pour ceux qui ont choisi DSI dans leurs réponses

    Fréquence

Dans la mission de chacun des membres de votre organisation

     65,2 %

Gouvernance de l’organisation

     47,8 %

Dans votre mission de manager

     39,1 %

Autres

     13,0 %

36Ce résultat fait apparaître la participation de chacun des membres de l’organisation et une « nouvelle gouvernance ». Cela renvoie à l’idée que pour les managers interrogés, certaines questions autour du numérique peuvent être traitées avec ou sans la DSI. Le rôle d'assistance à maîtrise d’ouvrage des DSI apparaîtrait alors amoindri dès lors que la coordination entre le manager et le concepteur de l’environnement numérique se réalise (méta-usage n° 2 de notre proposition de cadre d’analyse, noté MU2).

Usages et méta-usages du numérique

37En interrogeant les managers sur quelques situations et leurs niveaux d’usages du numérique, voici les principaux résultats obtenus :

Tableau 3. Usages déclarés du numérique par les managers

Usages et niveaux déclarés en situation professionnelle 

Beaucoup (++) ; moyennement (+--) ; très peu ou pas du tout (--)

   ++

   +-

   --

J'ai une connaissance très générale de la déontologie, du droit et de l'éthique

34,9 %

60,3 %

4,8 %

Je sais manager un groupe dans un environnement numérique de travail

63,5 %

33,3 %

3,2 %

J'utilise les réseaux socionumériques dans le cadre de mon travail

28,6 %

23,8 %

47,6 %

Je fais attention à l'image de marque de mon organisation sur Internet

66,7 %

23,8 %

9,5 %

J'ai une vision globale du numérique de mon organisation

66,7 %

31,7 %

1,6 %

J'ai une vision globale du numérique de mon service

90,5 %

9,5 %

0 %

Je suis à l'écoute des usagers/consommateurs numériques de mon organisation

66,7 %

31,7 %

1,6 %

Je suis autonome avec mon ordinateur

87,3 %

9,5 %

3,2 %

38Très peu de managers (3,2 %) reconnaissent être peu ou pas du tout autonomes avec leur ordinateur et nous notons que 47,6 % sont peu ou pas du tout usagers des réseaux socionumériques dans le cadre de leur activité professionnelle, alors qu’ils déclarent faire attention à l’image de marque de leur organisation sur Internet (66,7 %). La compétence de gestion d’un groupe dans un environnement numérique reste à développer pour 33,3 % des répondants et en ce qui concerne la déontologie, le droit et l’éthique là aussi les managers ne sont pas tout à fait à l’aise (moyennement pour 60,3 % et 4,8 % peu ou pas du tout). L’interaction entre le manager et son environnement numérique de travail (méta-usage n° 1, noté MU1) semble vérifiée puisque 87,3 % des managers participants indiquent être particulièrement autonomes avec leur ordinateur.

39Il convient de rapprocher ces résultats de ceux que nous obtenons après avoir demandé à ces mêmes managers de se prononcer sur ce qui conviendrait pour la fonction de manager de la transformation numérique :

Tableau 4. Usages à mobiliser lors de la transformation numérique selon les managers

Usages et niveaux à mobiliser lors de la transformation numérique

Beaucoup (++) ; moyennement (+--) ; très peu ou pas du tout (--)

   ++

   +--

   --

Posséder une connaissance très générale de la déontologie, du droit et de l'éthique

58,7 %

36,5 %

4,8 %

Savoir manager un groupe dans un environnement numérique de travail

85,7 %

14,3 %

0 %

Utiliser les réseaux socionumériques dans le cadre de mon travail

41,3 %

46,0 %

12,7 %

Faire attention à l'image de marque de mon organisation sur Internet

69,8 %

27 %

3,2 %

Avoir une vision globale du numérique de mon organisation

87,3 %

9,5 %

3,2 %

Avoir une vision globale du numérique de mon service

90,5 %

9,5 %

0 %

Etre à l'écoute des usagers/consommateurs numériques de mon organisation

87,3 %

11,1 %

1,6 %

Maîtriser tous les outils indispensables

68,3 %

28,6 %

3,2 %

40Alors qu’ils étaient 34,9 % à déclarer avoir une connaissance très générale de la déontologie, du droit et de l'éthique (Tableau 3) ils sont 58,7 % à reconnaître l’intérêt de mobiliser ce point pour la transformation numérique, ce qui renvoie au méta-usage MU4. Un autre méta-usage est mis en évidence, il s’agit de MU3 qui concerne le fait de savoir manager un groupe dans un environnement numérique de travail : nous passons de 63,5 % (tableau 3) à 85,7 %. La question de la maîtrise de l’outil donne un résultat inférieur (68,3 % contre 87,3 % du tableau 3) rappelant sans doute ainsi que cela n’est pas le plus important. Ce qui retient également notre attention ici est le point concernant les réseaux socionumériques. Les pourcentages sont certes plus élevés du tableau 3 vers le tableau 4, mais un croisement sur les variables concernées fait apparaître que 100 % des managers qui déclarent utiliser très peu ou pas du tout les réseaux sociaux ne les considèrent pas importants dans le cadre de la transformation ; et réciproquement. Comme si le non-usage provoquait un non-intérêt alors que la place des réseaux socionumériques n’est plus à démontrer et ce qui peut être en contradiction avec l’importance donnée à l’image de marque sur Internet largement retenue par les répondants (69,8 %).

En guise de conclusion

41Selon nous, les universités ont leur rôle à jouer dans le développement futur des organisations, en particulier à travers la formation des managers en matière de numérique. Nous l’avons vu, la question des usages s’élargit, ce qui nous conduit à proposer le terme de méta-usages pour prendre en compte la transformation numérique qui s’opère dans la société. Ces méta-usages du numérique peuvent être mis en évidence lors de situations professionnelles que nous avons décrites au travers de plusieurs pôles complémentaires : interaction entre le manager et son environnement numérique (MU1), coordination entre le manager et le concepteur de l’environnement numérique (MU2), situation de l’usage numérique dans un contexte d’encadrement d’équipe (MU3), éthique, déontologie et aspects juridiques (MU4), positionnement dans l’écosystème numérique de l’organisation (MU5).

42Bien entendu le système de l’ESR que nous observons est en plein mouvement, et des prémices de l’apport des établissements d’enseignement supérieur dans la transformation numérique de l’entreprise du futur apparaissent. Nous pouvons dès à présent citer quelques dispositifs à l’œuvre, qui semblent indiquer une nouvelle dynamique en direction du développement des usages du numérique dans la formation des managers dans les établissements du supérieur. Nous y trouvons le Mooc “Compétences numériques pour les cadres” dont deux sessions ont été réalisées en 2016 (Collectif d’enseignants, 2016), des certifications comme le certificat de compétences niveau 2 “Fonction des organisations et communication” (C2i2forcom) (MENSER, 2016). De plus, un master en formation continue affiche l’ambition d’offrir aux inscrits « un passeport idéal pour faire du digital un levier de décision, d’action et de transformation au service de la stratégie des entreprises, des organisations publiques et de la société civile » (Sciences Po Executive Education, 2015).

43Plus récemment, la mise en œuvre d’une plateforme de certification PIX (École numérique, 2016), un service public, pour évaluer et certifier les compétences numériques, propose dans sa définition une large gamme de certifications qui vont du débutant aux managers. Cette initiative, qui succède aux certifications B2i et C2i, montre une volonté politique de valorisation des usages du numérique. Nous ne pouvons qu’espérer que cette certification tiendra compte pour les managers des méta-usages du numérique, afin de construire l’entreprise du futur avec des cadres adaptés à l’enjeu sociétal de la transformation numérique.

Haut de page

Bibliographie

Angers, M. (1996). Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines. CEC.

Basso, O. (2007). L’ambivalence du métier de manager. L’Expansion Management Review 125(2): 92‑101.

Bathelot, B. (2015). Différenciation. www.definitions-marketing.com/definition/differenciation. Dernière consultation le 04/05/2017.

Braden, K. (2016). Digital Transformation versus Digital Strategy: Innovation Excellence. http://innovationexcellence.com/blog/2016/02/17/digital-transformation-versus-digital-strategy. Dernière consultation le 04/05/2017.

Collectif d’enseignants (2016). Mooc Compétences numériques pour les cadres. http://mooc-cnc.fr/. Dernière consultation le 04/05/2017.

DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociology Review 48(2): 147-160.

Dru, J.-M. (1996). Disruption: Overturning conventions and shaking up the marketplace. Vol. 1, Wiley.

Dunleavy, P. (2006). Digital era governance: IT corporations, the state, and e-government. Oxford University Press.

École numérique (2016). PIX, un service public, pour évaluer et certifier les compétences numériques, bientôt ouvert. http://ecolenumerique.education.gouv.fr/2016/11/17/pix-un-service-public-pour-evaluer-et-certifier-les-competences-numeriques-bientot-ouvert. Dernière consultation le 04/05/2017.

Fayol, H. (1921). L’incapacité industrielle de l’État : Les PTT. Dunod.

Leisner, M. (2015). L’entreprise à l’ère du digital  : Savoir propulser sa transformation numérique. http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2015/02/11/cercle_123423.htm. Dernière consultation le 04/05/2017.

Lemoine, P. (2014). La Nouvelle Grammaire du Succès : La transformation numérique de l’économie française. Rapport au gouvernement. https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/rapport_TNEF.pdf. Dernière consultation le 04/05/2017.

Mahieu, C. (2007). Le management intermédiaire en transformation. Revue Française de Gestion 2007/3(172): 49‑61.

McDonald, M.P. (2012). Digital Strategy Does Not Equal IT Strategy. https://hbr.org/2012/11/digital-strategy-does-not-equa. Dernière consultation le 04/05/2017.

MENESR (2015). Guide Campus d’avenir 2015  : Concevoir des espaces de formation à l’heure du numérique. http://cache.media.education.gouv.fr/file/2015/57/7/guide_campus-2015_401577.pdf. Dernière consultation le 04/05/2017.

MENSER (2015). Plan numérique pour l’éducation  : 500 écoles et collèges seront connectés dès 2015.  www.education.gouv.fr/cid88712/plan-numerique-pour-l-education-500-ecoles-et-colleges-seront-connectes-des-2015.html. Dernière consultation le 04/05/2017.

MENSER (2016). C2i2forcom|C2i. https://c2i.enseignementsup-recherche.gouv.fr/employeur/le-c2i-niveau-2-fonctions-dorganisation-et-de-communication. Dernière consultation le 04/05/2017.

Mettling, B. (2015). Transformation numérique et vie au travail. Rapport à l'attention de Mme Myriam El Khomri, Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social. www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/154000646.pdf. Dernière consultation le 04/05/2017.

Mocquet, B. (2014). Stratégies Organisationnelles : Développer les usages du numérique à l’université : Le cas de l’université de Perpignan. Présentation à la conférence EUTIC 2014  : « Le rôle des TIC dans le design des processus informationnels et cognitifs  », Universidad Nova de Lisboa. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01280368. Dernière consultation le 04/05/2017.

Moscarola, J. (1990). Enquêtes et analyse de données avec le sphinx. Librairie Vuibert.

Padoan, I. (2016). Transaction, transition et transformation avec des notes de genre. Pensée plurielle 41: 55‑68.

Proulx, S. (2001). Usages des technologies d’information et de communication : Reconsidérer le champ d’étude. In Actes du XXIIe Congrès national des sciences de l’information et de la communication, 10-13 janvier, pp. 57-66.

Proulx, S. (2005). Penser les usages des technologies de l’information et de la communication aujourd’hui : Enjeux–modèles-tendances. Enjeux et usages des TIC : aspects sociaux et culturels 1: 7‑20.

Sciences Po Executive Education (2015). 'Digital Humanities' : Un executive master sur les enjeux du numérique. www.sciencespo.fr/executive-education/digital-humanities-un-executive-master-sur-les-enjeux-du-numerique. Dernière consultation le 04/05/2017.

Stiegler, B. (2015). La Société automatique : 1. L’avenir du travail. Fayard.

Timsit, J.-P. (2016). La stratégie digitale, l’art de se construire un avantage concurrentiel. www.frenchweb.fr/la-strategie-digitale-lart-de-se-construire-un-avantage-concurrentiel/256367. Dernière consultation le 04/05/2017.

Yin, R.K. (1989). Case study research: Design and methods. SAGE Publications.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Figure 1. Effet de la formation aux usages du numérique
Légende Source : schéma traduit et librement adapté de Dunleavy (2006).
URL http://terminal.revues.org/docannexe/image/1644/img-1.png
Fichier image/png, 258k
Titre Figure 2. Répartition par classe d’âge des répondants
URL http://terminal.revues.org/docannexe/image/1644/img-2.png
Fichier image/png, 126k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Bertrand Mocquet et Soufiane Rouissi, « Méta-usages du numérique chez le manager : Nouveaux enjeux pour les formations dans l’enseignement supérieur », Terminal [En ligne], 120 | 2017, mis en ligne le 04 mai 2017, consulté le 25 septembre 2017. URL : http://terminal.revues.org/1644 ; DOI : 10.4000/terminal.1644

Haut de page

Auteurs

Bertrand Mocquet

Enseignant à l’Université de Perpignan, Chercheur au MICA (EA 4426), Université Bordeaux Montaigne, bertrand.mocquet@univ-perp.fr

Soufiane Rouissi

MCF en Sciences de l'Information et de la Communication, Chercheur au MICA (EA 4426), Université Bordeaux Montaigne, soufiane.rouissi@u-bordeaux-montaigne.fr

Haut de page

Droits d’auteur

tous droits réservés

Haut de page
  • Logo Télécom École de Management
  • Logo CREIS terminal
  • Revues.org