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L’adoption de l’innovation ouverte par un groupe de chercheurs en informatique

The adoption of open innovation by a research group of computer scientists
Altay Özaygen

Résumés

L’étude de cas présentée dans cet article analyse les difficultés d’un groupe de chercheurs en informatique au sein d’Alcatel-Lucent, qui cherche à adopter l’innovation ouverte. Les méthodes utilisées sont l’observation participante et les entretiens semi-directifs. Cet article tente d’identifier les obstacles au déploiement de l’innovation ouverte, ce processus étant discuté dans le cadre de la littérature sur les routines et les schémas d’interprétation.

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Texte intégral

Je remercie Müge Özman, Madeleine Besson, Jackie Krafft, Kristina B. Dahlin, Gregorio Robles, Nicolas Jullien, Gérard Koenig et Cédric Gossart pour leurs discussions et conseils. Cette étude a été soutenue et financée par Alcatel-Lucent dans le cadre du projet de recherche industriel MODEUS, coordonné par le Pr. Müge Özman (Télécom École de Management).

Introduction

1Il existe de nombreuses études de cas d’entreprises qui mettent en évidence la mise en œuvre réussie d’approches « ouvertes » pour développer et commercialiser des technologies. Ces études sont traitées dans le cadre théorique de « l’innovation ouverte » (Chesbrough, 2003a), et nombre d’entre elles présentent les résultats de déploiements réussis d’innovations ouvertes. L’unité d’analyse la plus couramment utilisée par ces travaux est l’entreprise. L’objectif de cet article est d’analyser un projet de mise en œuvre de l’innovation ouverte par un groupe de chercheurs en informatique au sein d’un grand équipementier du secteur des TIC. Quant aux implications managériales de cet article, ses résultats seront utiles aux manageurs désireux de mettre en œuvre une stratégie d’innovation ouverte.

  • 1 Le modèle d’affaires est un élément fondamental de l’innovation ouverte. Définie en une seule phras (...)

2Selon Chesbrough (2003b), de nombreuses grandes entreprises ont des difficultés à tirer profit de leurs connaissances techniques qui sont très vastes. En outre, lorsqu’elles tentent de créer et de commercialiser leurs inventions, elles ne parviennent pas à mobiliser les ressources détenues par des acteurs extérieurs à l’entreprise. Pour surmonter ces problèmes, Chesbrough (2003b) propose qu’elles adoptent des stratégies et des modes d’organisation plus ouverts, comme leur modèle économique1. Bien que différents niveaux d’analyse soient nécessaires pour comprendre et élargir le champ de recherche de l’innovation ouverte (Vanhaverbeke, 2006), l’unité d’analyse la plus souvent utilisée dans les travaux de recherche porte sur les grandes entreprises. Ces travaux présentent l’innovation ouverte comme un nouveau paradigme de l’innovation (Chesbrough, 2006), largement pratiquée dans le secteur des logiciels libres. Mais cette stratégie d’innovation ouverte se combine souvent à d’autres stratégies plus fermées (brevets, accords de licence…), et les deux types de stratégie peuvent être contradictoires, d’où des difficultés à mettre en œuvre cette stratégie.

3L’étude de cas présentée dans cet article analyse les difficultés rencontrées par un groupe de chercheurs en informatique au sein d’Alcatel-Lucent visant à adopter un modèle d’innovation ouverte. Notons qu’Alcatel-Lucent était un leader mondial d’équipement de télécommunication qui a développé au fil des années un important portefeuille de brevets afin de protéger ses inventions. Cet article tente d’identifier les obstacles au déploiement de l’innovation ouverte, en utilisant le concept venu de l’économie évolutionniste de « routines » (Nelson & Winter, 1982) et celui de « schémas d’interprétation », qui permet d’expliquer les différences dans les modes de pensée et les styles de collaboration entre services de grandes entreprises (Dougherty, 1992).

Revue de littérature

Les routines organisationnelles

4Selon Becker (2004), les routines sont l’unité centrale de l’analyse évolutionniste des entreprises, lancée par Nelson et Winter (1982) et poursuivie en autres par Cohen et Bacdayan (1994). Les routines sont des schémas réguliers et prévisibles qui expliquent le comportement des entreprises, ainsi que leur structure interne (Pentland et Feldman, 2005). Pour Cohen et al. (1996), une routine représente « une capacité à exécuter une action répétitive dans un certain contexte et qui a été apprise par une organisation en réponse à des pressions de son environnement ». Fondées sur les expériences vécues par l’entreprise dans le passé, elles sont difficiles à observer, notamment parce qu’elles sont stockées sous la forme de connaissances tacites (Cohen et Bacdayan, 1994). Seule une observation directe peut les mettre en évidence, notamment à travers des entretiens, ce que nous avons fait dans cet article. La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, comme celle de l’innovation ouverte, entraîne des conflits au sein de l’entreprise. Or les routines ont été présentées par Nelson et Winter (1982 : 107) comme des moyens d’établir des trêves dans ces conflits (« routines as a truce »). Ce concept peut donc être très utile pour étudier les mécanismes à l’œuvre dans le déploiement de l’innovation ouverte. En outre, les travaux portant sur les routines organisationnelles soulignent qu’elles sont difficiles à changer, car elles ont été créées dans un contexte spécifique et reposent largement sur des connaissances tacites (Nonaka, 1994). Les schémas d’interprétation décrivent les différences dans les modes de pensée et les styles de collaboration entre services de grandes entreprises. Ces différences constituent des obstacles à la création de liens et de nouvelles collaborations (Dougherty, 1992).

L’innovation ouverte

5À l’opposé de l’innovation ouverte, le modèle d’innovation fermée repose sur l’idée erronée qu’une entreprise gérant l’ensemble des activités innovantes en interne bénéficie d’un avantage comparatif, surtout si elle restreint l’accès à ses droits de propriété intellectuelle. On constate que les entreprises ayant adopté des modèles d’innovation fermée sont victimes de l’idée fausse selon laquelle la clé de leur avantage concurrentiel repose sur sa capacité interne à embaucher les personnes les plus qualifiées, ce qui a pu fonctionner au XXe siècle notamment chez la plupart des grandes entreprises américaines (Chesbrough, 2003a).

  • 2 Pour une présentation détaillée en français du concept d’innovation ouverte, voir Loilier et Tellie (...)

6En revanche, le concept d’innovation ouverte postule qu’en utilisant des connaissances à la fois internes et externes à l’entreprise, il est possible d’accélérer l’innovation (Chesbrough, 2003c). Les entreprises qui ont adopté avec succès l’innovation ouverte ont créé des mécanismes internes (routines) leur permettant d’accéder à des connaissances externes, aux idées et aux modèles d’affaires qui créent de la valeur en les combinant de différentes manières2. Dans l’innovation ouverte, les modèles d’affaires sont au cœur des stratégies de création et de captation de la valeur économique. En outre, elle autorise également à valoriser des connaissances internes qui ne sont pas utilisées par l’entreprise. Il existe différents moyens pour commercialiser ces connaissances, notamment celui des droits de propriété intellectuelle (Chesbrough et al., 2006).

7L’innovation ouverte marque un changement de paradigme d’innovation (passage d’un modèle fermé à un modèle ouvert). On trouve de nombreux exemples dans les entreprises du secteur des TIC comme Xerox, IBM, Intel ou Lucent. Pour Chesbrough (2003a), ces entreprises ont compris qu’elles pouvaient exploiter de nombreuses connaissances présentes chez d’autres acteurs. Elles y étaient notamment incitées par la crise de leur modèle d’innovation. En effet, au cours du XXe siècle les organisations centralisées de R&D dans les grandes entreprises ont périclité. Les centres de recherche performants se sont multipliés en dehors des entreprises, et les universités ont joué un rôle de plus en plus important dans la diffusion des connaissances, qui sont devenues plus accessibles notamment grâce aux TIC. Ces changements ont poussé les firmes à rechercher des connaissances en dehors de leurs périmètres respectifs, en vue de créer et de capter de la valeur en collaborant avec d’autres acteurs (Chesbrough, 2003a).

8Un facteur ayant favorisé l’essor du modèle d’innovation ouverte est l’apparition de nouvelles sources externes de connaissances différentes des clients, fournisseurs, concurrents, instituts de recherche et bases de données : les intermédiaires utilisant Internet pour faire appel à des experts (Albors et al., 2008 ; Enkel et al., 2009). Ces derniers facilitent la création de liens entre départements R&D et experts disséminés dans le monde entier. L’intermédiaire met en contact les deux parties de manière anonyme, et ça n’est que lorsqu’une réponse est apportée à une question posée que les identités sont révélées et que l’expert(e) est rémunéré(e). On peut citer les exemples de « Connect and Develop » de Procter and Gamble (Dodgson et al., 2006) et d’« InnoCentive » (Lakhani et Lonstein, 2011). En outre, la gestion des droits de propriété intellectuelle semble être l’un des principaux outils de génération de revenus (Simcoe, 2006), y compris pour l’innovation ouverte dont les modèles d’affaires mobilisent fortement les brevets.

9Les normes jouent également un rôle important car elles fixent les règles qui régissent les interfaces permettant l’interopérabilité des produits conçus et fabriqués indépendamment. Une norme acceptée peut déterminer la survie des entreprises et la domination d’une technologie (Shapiro et Varian, 1999 ; Suárez, 2004). Or, dans le cas de l’innovation ouverte, il existe un compromis entre normes ouvertes et fermées. Si des normes propriétaires sont adoptées, les primo-entrants sur le marché ont plus de chances de s’en approprier une plus grande part, et développer un produit dans un champ technologique fortement breveté est risqué, des poursuites judiciaires pour violation de brevets devenant plausibles. Des normes fermées peuvent aussi pousser les fabricants à développer de nouvelles normes rendant les nouveaux produits incompatibles avec les anciens. En revanche, des standards ouverts encouragent l’entrée de nouvelles entreprises et stimulent la concurrence. Par exemple, la norme ouverte FRAND (Fair, Reasonable And Non Discriminatory), qui regroupe de nombreux consortiums, encourage ses membres à rendre leurs brevets disponibles en vertu de licences équitables, raisonnables et non discriminatoires (Leiponen, 2008). Par ailleurs, le modèle de développement de produits collaboratifs et participatifs similaires aux logiciels libres a pris un élan important, et la mise en œuvre des normes ouvertes est reconnue par de nombreuses industries pour ses effets économiques positifs (Ghosh, 2005).

10Mais il y a aussi de nombreux points de vue critiques à l’égard de l’innovation ouverte, à commencer par la prétendue nouveauté du concept (Groen & Linton, 2010). Ensuite, bien que les logiciels libres, de par leur modèle de développement décentralisé, ouvert et participatif aient inspiré l’innovation ouverte, le mouvement du logiciel libre est très critique envers les régimes de propriété intellectuelle rigides qui nuisent à son développement (Stallman, 2002), tout comme celui des technologies logicielles dans leur ensemble (Mazzoleni et Nelson, 1998 ; Nelson, 1994). Quant à Von Hippel (2010), il conteste l’utilisation du mot open utilisé dans l’expression open innovation, qui selon lui crée une confusion avec les logiciels open source.

La méthodologie

11Notre étude de cas a été réalisée en 2010 et 2011. Les pratiques des acteurs étudiés étant toujours en vigueur dans l’industrie des TIC, elle reste d’actualité. Les méthodes utilisées sont l’observation participante et les entretiens semi-directifs (Yin, 2003). Huit entretiens ont été menés pour comprendre comment les technologies d’indexation vidéo étaient développées. Pendant ces entretiens, nous avons aussi tenté de comprendre le degré d’ouverture des pratiques d’innovation adoptées par le groupe de chercheurs étudié. Nous n’avons pas codé les entretiens, mais procédé à une analyse de leur contenu. Des articles, des rapports et des présentations sur plusieurs projets réalisés par le même groupe de recherche ont également été examinés. De plus, nous avons assisté à plusieurs réunions avec le groupe de chercheurs.

12Outre les questions techniques relatives à la technologie d’indexation vidéo, tous les entretiens ont suivi la séquence suivante : comment un projet est-il développé ? Quelles sont les connaissances entrant et sortant du processus de recherche et d’innovation ? Comment les partenaires commerciaux ont été trouvés ? Quelle est l’attitude des membres du groupe de recherche envers les logiciels libres et les standards ouverts ? Les entretiens ouverts ont été effectués avec le chef de projet R&D pour la technologie d’indexation vidéo et avec plusieurs ingénieurs travaillant pour ce projet. En outre, les ingénieurs de recherche et le coordinateur du projet au sein d’une université partenaire ont aussi été interrogés. Nous proposons de répondre à la question de recherche suivante : quels sont les obstacles à l’adoption d’un modèle d’innovation ouverte chez un grand équipementier du secteur des TIC ?

Le contexte

13Les résultats sont analysés et présentés en se fondant sur les propositions théoriques de l’innovation ouverte. Les aspects les plus importants de l’innovation ouverte sont le milieu d’émergence de celle-ci, les flux de connaissances dans l’entreprise et au-delà, la gestion de la propriété intellectuelle, et les relations entre les différentes composantes de l’entreprise. Dans les sections suivantes, les résultats obtenus sont présentés au regard de ces quatre dimensions de l’innovation ouverte.

Le milieu

14Alcatel-Lucent est un équipementier du secteur des TIC qui détient l’un des plus grands laboratoires de R&D du secteur. Alcatel-Lucent est le produit de plusieurs opérations de fusions et acquisitions, et elle détient un portefeuille de brevets de plus de 30 000 unités. L’étude de cas est réalisée au sein d’un groupe de chercheurs travaillant au développement d’un logiciel d’indexation vidéo, comprenant environ 60 personnes. Son objectif est de travailler et de développer des applications prenant en compte l’omniprésence des ordinateurs. L’équipe travaille sur différents projets, et le nombre de chercheurs peut varier en fonction des besoins du projet. Les chefs d’équipe tentent de minimiser le nombre de projets sur lesquels travaille un chercheur afin de préserver la concentration des chercheurs. Même si les personnes interrogées ont fait remarquer qu’il y avait peu de contraintes de temps sur les projets de recherche, ils ont également souligné que le processus était tortueux. L’un des projets phares du groupe de recherche portait sur le développement d’une plateforme d’indexation du contenu multimédia avec une fonction recherche. La plateforme a été conçue de sorte qu’elle puisse utiliser de nombreux modules d’analyse de contenu qui fonctionneraient sur la plateforme. Cependant, tous les modules ne sont pas destinés à être mis au point par l’entreprise car le nombre de modules requis est très élevé. Par ailleurs, le développement de modules aussi variés demande des compétences dans des domaines de connaissance très différents.

Flux de connaissances avec partenaires externes

15Le syndrome de l’« inventé ailleurs » est un problème récurrent qui a été observé dans plusieurs entreprises (Chesbrough et Crowther, 2006). Historiquement, le laboratoire de recherche étudié a mis au point de nombreux nouveaux équipements informatiques et logiciels, et dans notre étude ce syndrome d’« inventé ailleurs » n’a pas été observé. Cela peut s’expliquer par le fait que les membres de l’équipe de recherche sont ouverts à de nouvelles collaborations avec d’autres partenaires industriels et universitaires pour développer des modules manquants. Les chercheurs sont aussi désireux d’augmenter le nombre de collaborations avec des groupes de recherche publics. Par exemple, lorsqu’un partenaire de recherche a adopté le mode de protection du logiciel libre, l’équipe de R&D a tenu à utiliser le même type de licence. Les personnes interrogées ont déclaré qu’elles suivaient et étaient au courant des recherches menées à l’extérieur sur les mêmes sujets par d’autres entreprises, tout en soulignant que les technologies développées par les start-up pouvaient passer inaperçues. En effet, ce sont le plus souvent les jeunes pousses qui contactent les laboratoires de recherche et non l’inverse, notamment pour ne pas risquer de dévoiler trop tôt leurs inventions. Les réseaux personnels et le capital social des collaborateurs comptent, car nos entretiens ont révélé que certains programmes de recherche avaient entraîné la création de partenariats avec des entreprises identifiées par les réseaux informels des chercheurs.

Les flux des connaissances vers l’extérieur de l’entreprise

16Notre étude de cas nous a permis de constater que le flux de connaissances partant du laboratoire de recherche était bien contrôlé et très limité. Toutefois, quand les résultats de recherche étaient assez mûrs, les chercheurs étaient enclins à libérer une partie du code développé au sein du laboratoire et à le partager avec la communauté du logiciel libre. Après que l’entreprise dans son ensemble ait pris la décision d’opter pour des pratiques d’innovation ouverte, un service d’hébergement pour les projets de logiciels libres a été développé au sein de l’entreprise. Au bout de trois ans d’activité, le service d’hébergement de projet comptait seulement une douzaine de projets de logiciels, et la plupart d’entre eux n’avaient pas été très utilisés. Enfin, l’entreprise a pris part à de nombreuses initiatives de standardisation de différentes technologies. Un chercheur interrogé, travaillant à l’analyse du contenu vidéo, a déclaré : « Nous ne cherchons pas à imposer quoi que ce soit, nous essayons d’être pragmatiques. Nous visons à utiliser des technologies qui sont acceptées dans l’industrie ». Il a également souligné qu’ils préféraient ne pas élaborer une norme fermée pour la technologie développée au sein de l’entreprise, mais qu’il était possible de masquer une partie de la norme ouverte pour la rendre plus accessible et plus précise.

La gestion des ressources de propriété intellectuelle

17Au cours des entretiens, il était clair que les membres de l’équipe de recherche étaient encouragés à déposer des brevets. Le nombre de brevets déposés par membre du laboratoire constituait un paramètre clé de mesure de la performance d’un chercheur. Une question de recherche importante consiste à savoir comment la priorité du sujet de recherche était définie, s’il y avait une quelconque analyse des brevets existants, et si elle était utilisée pour réaliser des prévisions technologiques. Nous avons compris auprès des chercheurs interrogés, et après avoir assisté à plusieurs réunions du laboratoire, que le management du service R&D souhaitait mettre au point des outils analytiques de prévision technologique ainsi que d’autres méthodes pouvant s’appuyer sur l’analyse des brevets. D’autre part, toutes les activités liées aux brevets étaient uniquement réalisées par le service responsable de la gestion des droits de propriété intellectuelle. Malheureusement, malgré plusieurs discussions avec ce service et notre proximité avec le département de R&D, nous n’avons pas pu obtenir d’information concernant les analyses de brevets susceptibles d’être menées au sein de l’entreprise, à cause de la culture du secret y prévalant. En outre, nos entretiens avec les chercheurs du département R&D ont révélé qu’ils n’avaient eux-mêmes pas accès aux résultats des prévisions technologiques réalisés au sein de leur propre entreprise, ni même aux méthodes de prévision utilisées. Il semble que le service de gestion des brevets soit plus impliqué dans la gestion du pool de brevets, et en particulier des cas de litiges, que dans leur potentiel de création d’innovation.

Les relations entre services de l’entreprise

18Selon les chercheurs du département R&D, l’objectif de leur équipe était d’acquérir une expertise dans différents domaines scientifiques et de contribuer au progrès technique dans leur domaine. Toutefois, la direction avait imposé que les projets de recherche soumis à leur approbation dussent être accompagnés d’un modèle d’affaires, que les chercheurs étant réticents à développer en plus de leurs activités de recherche. Afin de comprendre le mécanisme d’acquisition des informations relatives aux évolutions des marchés ainsi que les relations entre le service marketing et les laboratoires de recherche, nous avons pu discuter avec plusieurs personnes de ce service. Nous avons pu comprendre que les laboratoires de recherche menaient leurs travaux sans aucune interaction avec le service marketing. En effet, ce service n’entrait en scène que lorsque le produit était prêt à être mis sur le marché. Le service marketing tenait compte des différences sur les marchés locaux et travaillait en collaboration avec certaines branches nationales. Ce manque de collaboration entre services s’est avéré défavorable au déploiement d’une stratégie d’innovation ouverte dans l’entreprise.

19Pour conclure, nous pouvons souligner que les membres du laboratoire R&D, tout en contribuant aux travaux de la communauté scientifique, ont une interaction très limitée avec leur service marketing et leur service de gestion de la propriété intellectuelle. On observe également que l’entreprise suit un modèle « linéaire » de l’innovation : dans la plupart des cas, le département de recherche transmet les concepts au service de développement, qui s’occupe principalement de la productivité et de l’efficacité du code développé par les chercheurs. Si ces deux unités interagissent avant la sortie d’un produit, le département de R&D tient beaucoup à définir lui-même son propre programme de recherche, sans grande interaction avec les réalités du marché, notamment du fait d’un manque de collaboration avec le service marketing. Un autre facteur défavorable à l’innovation ouverte concerne l’importante bureaucratie qui règne au sein de l’entreprise, notamment suite à la création de nombreux services insulaires ayant leurs propres fonctions avec des règles prédéfinies. Les services détachés sont le résultat de la pression créée sur les chercheurs afin qu’ils puissent développer des modèles d’affaires compatibles avec leurs programmes de recherche. Dès lors, le modèle d’affaires joue un rôle clé pour obtenir l’approbation de la proposition de recherche. Le fait que les chercheurs s’en préoccupent trop peu constitue un autre facteur de blocage de l’innovation ouverte dans l’entreprise étudiée.

Discussion

20Cette étude de cas contribue à mieux connaître les dynamiques de création de l’innovation ouverte, notamment les sources de blocage à son déploiement dans le secteur de l’équipement en produits et services TIC. L’équipe de recherche étudiée fait partie d’un important laboratoire international de recherche industrielle qui suit le paradigme de l’innovation fermée. Ce laboratoire est connu pour avoir une « culture notoirement centrée sur les activités internes » (Chesbrough, 2006). Il faisait partie d’une entreprise qui a été scindée à plusieurs reprises depuis les années 1980 à cause de procès pour situation monopolistique, et qui appartient dorénavant à une entreprise connue pour ses pratiques d’innovation ouverte ayant elle-même connu plusieurs fusions. Dans un secteur en crise, l’innovation ouverte pourrait constituer pour une entreprise comme celle que nous avons étudiée une opportunité de pérennisation d’activité, à condition d’identifier les obstacles à l’adoption de ce modèle d’innovation et d’y apporter des solutions.

21L’équipe de chercheurs étudiée pourrait y contribuer car elle ne manquait pas d’enthousiasme pour des pratiques de R&D plus ouvertes telles que la collaboration avec d’autres groupes de recherche et avec la communauté du logiciel libre. En outre, les membres du laboratoire ne présentaient pas de syndrome de l’« inventé ailleurs », ce qui limite leur réticence aux collaborations externes car ils ne semblent pas craindre une fuite de leurs inventions vers l’extérieur. Cette approche leur a été bénéfique car plusieurs prix scientifiques notables leur ont été décernés. Des routines facilitant pour le groupe de chercheurs observé le flux de connaissances entrant ont été mises en place (utilisation de logiciels open source, coopération avec des laboratoires de recherche universitaires et avec des start-up…). Cependant, les pratiques d’innovation ouverte vers l’extérieur sont déléguées à d’autres services comme celui du marketing ou celui chargé de la gestion de la propriété intellectuelle. De plus, nous avons pu observer des difficultés à développer des modèles d’affaires centrés sur l’innovation ouverte.

22Enkel et al. (2009) ont montré que certaines initiatives d’innovation ouverte pouvaient poser des problèmes de perte et de dévoilement de connaissances internes à l’entreprise, générer des coûts de coordination plus élevés, une perte de contrôle, des difficultés à trouver le bon partenaire, ainsi que déstabiliser l’équilibre entre innovation ouverte et tout modèle d’innovation antérieur. Dans cette étude de cas, nous montrons que les difficultés de l’adoption de l’innovation ouverte par le groupe de chercheurs en informatique étaient liées à la domination du mode opératoire de la production d’équipements de TIC au sein de l’entreprise. Par ailleurs, nous montrons qu’il y existe très peu de collaboration entre différents services de l’entreprise.

23Comme Cohen et Bacdayan (1994) le soulignent, les routines sont difficiles à observer. Il existe plusieurs différences liées à la production d’équipements TIC et la production de logiciels, leurs routines seront donc aussi différentes. La compétence de base de l’entreprise est la production d’équipement de télécommunications, ce qui influence toutes les routines de l’entreprise. Concernant les routines présidant à la protection de la propriété intellectuelle, elles diffèrent toutefois entre équipements TIC et logiciels, en raison de leur nature technologique propre. Les technologies logicielles sont soutenues comme des technologies de systèmes cumulatifs (Nelson, 1994), toute nouvelle technologie logicielle est donc construite sur la base d’interactions et de réutilisation des technologies existantes. Quant aux technologies développées pour les équipements TIC, elles sont en général protégées dans le cadre du modèle traditionnel (Nelson, 1994), c’est-à-dire par les brevets. Les routines cultivées au sein d’une entreprise sont très liées aux technologies qui y sont développées ; nous avançons dans cet article l’idée que la propriété intellectuelle est aussi soumise aux routines de l’entreprise. Dans notre cas, cette dernière a une stratégie de gestion de la propriété intellectuelle ancrée dans l’utilisation de brevets, ce qui n’est pas compatible avec un développement de logiciels suivant les principes de l’innovation ouverte. Un logiciel utilise inévitablement plusieurs inventions brevetées détenues par différents acteurs. Mais un producteur d’équipements TIC pourrait contourner d’autres brevets en développant de nouvelles technologies pour construire un équipement ne portant pas atteinte à la propriété intellectuelle d’autrui. Par contre, les brevets de logiciels présentent beaucoup de problèmes. Il est très difficile de faire un état de l’art en matière de brevets logiciels. La nature de cette technologie ne permet pas qu’elle soit couverte par un système de propriété intellectuelle mis au point pour des équipements TIC. Par exemple, une protection d’une durée de vingt ans constitue une barrière à l’innovation pour des technologies logicielles qui changent à un rythme très supérieur à celui d’autres technologies.

24Le principal argument défendu dans cet article est que, pour réussir une stratégie de déploiement d’innovation ouverte, il faut prendre en compte les différences technologiques au sein du secteur des TIC, selon que l’on travaille à des innovations d’équipements ou au développement de logiciels. En effet, notre étude de cas montre que le groupe de chercheurs en informatique étudié a de grandes difficultés à adopter des pratiques d’innovation ouverte, les routines de production d’innovations logicielles étant fortement marquées par celles ayant guidé la production d’équipements de réseaux TIC. Ces dernières sont tellement fortes que certains chercheurs soutiennent très fortement le brevetage d’inventions logicielles. Plus encore, certains chercheurs ne font même pas la différence entre brevets de logiciels et brevets d’équipements TIC.

25En matière d’innovation ouverte, la création et la captation de valeur nécessitent une coordination plus forte entre les divers services d’une même entreprise. L’une des observations surprenantes de notre étude de cas est la volonté d’adopter l’innovation ouverte par les chercheurs du laboratoire étudié, alors que tous les départements de l’entreprise sont détachés les uns des autres. Ceci est principalement dû au processus d’innovation de l’entreprise dans son ensemble qui se trouve être très linéaire et hiérarchique. Le service en charge de la propriété intellectuelle entre en scène lorsque le projet est terminé. Une équipe d’experts en brevet prend contact lorsque la recherche est jugée assez « utile » pour être brevetée. Et le service marketing entre en contact avec l’équipe d’ingénierie lorsque le produit est prêt à être lancé. Une étroite collaboration avec les différents services et groupes à l’intérieur de l’entreprise depuis la conception de l’idée jusqu’à la commercialisation du produit est nécessaire. Ceci est particulièrement important pour que les chercheurs puissent concevoir de nouveaux modèles d’affaires qui conviendraient à leur projet de logiciels.

26En raison de la faiblesse de la coordination entre services, les chercheurs doivent faire face à de nombreuses tâches qui les détournent de leur activité principale : dépôts de brevets, analyse du marché, recherche de partenaires commerciaux potentiels, développement de modèles d’affaires… Par conséquent, cela génère des tensions au sein de l’équipe de chercheurs au sujet de la construction du programme de recherche. Outre leur activité de recherche pure, doivent-ils également développer des modèles d’affaires viables en vue d’obtenir une approbation de leurs supérieurs afin de pouvoir continuer leurs recherches ? Leurs routines de chercheurs ne sont pas adaptées à cela et rien ne les prépare pour en changer, ils sont même réticents à cela.

27Il a été avancé que les cultures d’innovation fermée et ouverte étaient différentes en raison des distinctions dans les niveaux de prise de risque et d’ouverture à de nouvelles idées (Herzog, 2008). Cependant, les résultats de cette étude mettent plutôt l’accent sur la « trêve » entre services d’une même entreprise. La « trêve » entre services semble constituer dans le cas de l’entreprise étudiée une routine de fonctionnement qui nuit à l’innovation. Cette routine pourrait être déstabilisée par l’introduction d’un modèle d’innovation ouverte, dont l’adoption pousserait le service marketing et le service en charge de la gestion de la propriété intellectuelle à participer à de nouvelles tâches jusqu’ici transférées aux chercheurs. Toutefois, l’adoption des pratiques d’innovation ouverte n’est pas prise en compte par ces services. Selon Becker (2004), la pression accrue conduira à une préférence de la routine la plus répétée et renforcera cette routine. Dans ce cas, il pourrait être difficile d’adopter l’innovation ouverte par ces services, ce qui générera un confit entre l’innovation ouverte et des routines bien installées qui lui sont défavorables.

28Dans cette étude de cas, nous avons pu constater que les services d’Alcatel-Lucent étaient détachés les uns et des autres, et qu’ils avaient des routines et des « schémas d’interprétation » de l’innovation différents (Dougherty, 1992). Nous défendons l’idée que les divers services ont des façons différentes de penser et de collaborer, ce qui constitue un obstacle important à l’innovation ouverte. Dougherty (1992) fait valoir qu’il existe deux schémas d’interprétation qui créent des obstacles interprétation. Premièrement, la divergence de « mode de pensée » entre les services ; deuxièmement, les routines qui séparent plutôt qu’elles ne coordonnent les modes de pensée. Il y a plusieurs implications managériales à cette étude, mais il serait simpliste d’envisager une réorganisation structurelle à l’échelle de l’entreprise pour faciliter l’adoption de l’innovation ouverte. En revanche, afin de mettre en œuvre une nouvelle stratégie d’innovation telle que l’innovation ouverte, il est essentiel de procéder à plusieurs changements au sein de l’entreprise. Pour favoriser le modèle d’innovation ouverte, trois facteurs doivent être pris en compte afin de changer les routines d’innovation : la technologie en question (équipement vs. logiciel), les services et unités détachées de l’entreprise et les différents modes de pensée de ces dernières.

Conclusion

29Nous avons étudié l’adoption de l’innovation ouverte par un groupe de chercheurs au sein d’une grande entreprise fabriquant des équipements TIC. La compétence de base de l’entreprise est la conception et la production d’équipements de réseaux numériques. Outre le groupe de recherche étudié, spécialisé dans le traitement vidéo, deux autres services ont été examinés (marketing et propriété intellectuelle). Nous avons constaté que le service chargé de la protection de la propriété intellectuelle était opaque et ne semblait pas conduire de prévisions technologiques fondées sur l’analyse des brevets. Quant au service de marketing, il se concentrait uniquement sur la commercialisation de produits sans fournir de retours au groupe de chercheurs. Ces trois services représentent trois « modes de pensée » particuliers façonnés par des routines différentes. à la conceptualisation proposée par Dougherty (1992), il est possible d’ajouter que les causes de différents schémas d’interprétation entre le groupe de chercheurs en informatique et le reste de l’entreprise reposent sur la différence technologique et sa relation avec les différents régimes de droits de propriété intellectuelle. La différence technologique est un facteur important qui diminue la coordination entre les services ainsi que les groupes de recherche. Prenant l’exemple de Dougherty (1992), les barrières d’interprétation pourraient être surmontées avec des solutions reconnaissant la différence entre le développement de logiciels et d’équipements TIC qui affecte les modèles d’affaires et les modes de protection de la propriété intellectuelle. En outre, une communication accrue entre les services dès la conception du projet de R&D permettrait l’adoption réussie de l’innovation ouverte chez ce grand équipementier du secteur des TIC.

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Bibliographie

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Notes

1 Le modèle d’affaires est un élément fondamental de l’innovation ouverte. Définie en une seule phrase, celle-ci correspond à « l’utilisation des entrées et des sorties de connaissances téléologiques pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés à usage externe de l’innovation » [Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006].

2 Pour une présentation détaillée en français du concept d’innovation ouverte, voir Loilier et Tellier (2011).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Altay Özaygen, « L’adoption de l’innovation ouverte par un groupe de chercheurs en informatique », Terminal [En ligne], 120 | 2017, mis en ligne le 03 mai 2017, consulté le 19 novembre 2017. URL : http://terminal.revues.org/1636 ; DOI : 10.4000/terminal.1636

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